Trabajar en equipo implica más que coordinar tareas, supone construir y mantener relaciones profesionales que permitan la acción colectiva. Desde esta perspectiva, la comunicación asertiva se presenta como un requisito funcional para la eficacia grupal y no solo como una “buena práctica” interpersonal. Sostengo que la asertividad es la expresión clara y respetuosa de pensamientos y emociones, es un mecanismo organizador de la confianza y de la cooperación sostenida.
Definición y fundamento teórico
Asertividad no es sinónimo de agresividad ni de sumisión. Se define como la capacidad de expresar de forma directa y honesta derechos, necesidades y límites, respetando al mismo tiempo los de los demás.
Manuel J. Smith (1975) formuló esta idea desde una perspectiva conductual y terapéutica: cada individuo tiene derecho a evaluar y comunicar su experiencia emocional y a asumir responsabilidad por sus actos. Esta afirmación no sólo legitima la expresión, sino que incorpora la dimensión ética de la responsabilidad interpersonal.
La relación entre confianza y rendimiento
Patrick Lencioni (2002) modeliza las disfunciones de un equipo en una jerarquía donde la ausencia de confianza es la base que desencadena conflictos de poder, evasión de responsabilidades y falta de compromiso.
Empíricamente, la literatura sobre equipos muestra que la confianza psicológica y la expectativa de seguridad para tomar riesgos interpersonales facilita la retroalimentación, la innovación y la resiliencia frente a errores (Edmondson, 1999).
La asertividad funcionaliza esa confianza: permite admitir errores y solicitar apoyo sin temor a represalias, lo que reduce la acumulación de problemas latentes.
Estilos comunicacionales y su impacto
Virginia Satir identificó estilos comunicativos que desvían la interacción hacia la defensiva: el culpabilizador, el suplicante, el distractor y el calculador. Estos estilos, asociados a mecanismos de defensa y a baja autoestima, degradan la calidad del intercambio y generan distorsiones cognitivas acerca de las intenciones ajenas. La alternativa propuesta por Satir —comunicación congruente o niveladora coincide con modelos contemporáneos de comunicación asertiva y no violenta.
Herramienta práctica: Comunicación No Violenta (CNV)
Marshall Rosenberg (1999) sistematizó un procedimiento útil para equipos: observar sin juzgar, expresar sentimientos, identificar necesidades y formular peticiones concretas.
Este formato traduce la teoría a un protocolo comunicacional aplicable en reuniones y retroalimentaciones. Por ejemplo, la frase estructurada “Cuando ocurre X (observación), me siento Y (sentimiento) porque necesito Z (necesidad); ¿podríamos hacer W (petición)?” minimiza la atribución de culpa y facilita la cooperación instrumental.
Ilustración vivencial
En un proyecto con plazos ajustados, viví la tensión que genera la falta de puntualidad en entregas: reaccioné con sarcasmo y obtuve defensiva, resentimiento y nulos cambios.
Al reaprender a comunicar desde la CNV, planteé la situación en primera persona: describí el hecho, mi sentimiento de bloqueo, la necesidad de fiabilidad y una propuesta concreta de regla de nombrado de archivos. El resultado fue conversacional: en lugar de escalada, se abrió un espacio de negociación y se acordaron acciones verificables. Esta micro-experiencia confirma que la comunicación estructurada reduce la fricción y mejora la gestión del tiempo y la responsabilidad.
Estrategias operativas para equipos
- Normalizar la primera persona: entrenar a usar “yo siento/yo necesito” para minimizar reproches.
- Protocolos de reunión: tiempos de intervención, rondas de voz y reglas para retroalimentación (ej. regla de los dos minutos).
- Formatos de retroalimentación estructurada: observación–sentimiento–necesidad–petición (CNV).
- Mecanismos de reparación: reconocer errores públicamente y proponer medidas de corrección (depósitos en la “cuenta bancaria emocional”, Covey, 1989).
- Entrenamiento y simulación: juego de roles y análisis de casos para practicar la respuesta a reacciones defensivas.
Implicaciones para la gestión y la formación
Para líderes y formadores, promover la asertividad implica crear marcos psicológicamente seguros y enseñar herramientas comunicacionales explícitas. Las intervenciones pueden ser de bajo costo: sesiones breves de práctica en reuniones, plantillas para feedback y políticas que recompensen la vulnerabilidad y la transparencia.
A nivel institucional, evaluar no sólo entregables técnicos sino también indicadores de clima relacional (frecuencia de conflictos, calidad de retroalimentación, percepción de confianza) permite medir el retorno de la inversión en comunicación.
Conclusión
La comunicación asertiva articula la dimensión emocional con la operativa del trabajo en equipo. No es una habilidad aislada ni un ideal moral, sino un tejido práctico que vincula confianza, responsabilidad y eficacia.
Si un equipo desea avanzar en la misma dirección, es imprescindible dotarse de lenguaje y protocolos que permitan expresar necesidades y errores sin miedo.
La pregunta final no es si debemos ser asertivos, sino cómo institucionalizar prácticas comunicacionales que hagan del equipo un espacio para el aprendizaje colectivo y la acción coordinada.
Referencias
Smith, M. J. (1975). Cuando digo no, me siento culpable.
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team.
Satir, V. (1988). The New Peoplemaking (y escritos sobre comunicación).
Rosenberg, M. B. (1999). Nonviolent Communication: A Language of Life.
Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.